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转自：正和岛
作 者：微澜
2年增长6倍，
一颗鸡蛋搅动3000亿大市场
不知道大家是否有这样一种感受：
当下的商界和社会略显苦闷乏味，这点在消费行业尤其如此。
盘点我们周边的吃喝玩乐，就会发现很多我们目之所及的品牌早已是N年前出现的了，可以说业界“苦”新案例久矣。
但是有意思的是，最近我们发现了这么一家企业在2、3年的时间里异军突起：
2018年创立，短短几年就成为了品类冠军。其中更值得一提的是，2021年到2023年2年间，品牌年复合增长率达到了142%，营收增长超6倍，集团年营收突破18亿，连续三年位列高品质鸡蛋销量全国第一。
这个品牌叫做黄天鹅，仅仅用了4年时间，黄天鹅从3000亿鸡蛋市场实现品牌化突围，一举破解了中国蛋品品牌化的难题。
黄天鹅的亮眼成绩，让寻找下一个“黄天鹅”、成为下一个“黄天鹅”变成了创投圈、商业界热议的话题，黄天鹅从传统到新消费“明星”企业的独特发展路径也羡煞不少同行。
那么，黄天鹅这一亮眼成绩和独特发展路径又是从何而来呢？
要回答这个问题，就不得不提到黄天鹅幕后的战略顾问——歌辉战略。
作为新一代战略实战咨询的代表，除了黄天鹅，歌辉战略还打造了名创优品、特步、高梵等多个优秀案例，此前我们就曾深度访谈歌辉战略团队如何打造了名创优品这一“百亿”案例。
而近日，我们又再次前往上海与歌辉战略团队深入交流了一番，黄天鹅从0到1，再到品类冠军，做对了什么？其成功背后的底层逻辑又是什么？于其它企业而言，这一底层逻辑能带来哪些帮助和价值？
在与歌辉战略的交流中，上述问题都得到了一一解答。
3000亿市场，
为什么跑不出一个代表品牌？
在分析黄天鹅是如何成功之前，我们可以先了解一下在黄天鹅未创立前整个鸡蛋市场的情况。
早在1985年，中国就已经成为了世界第一产蛋大国。据国家统计局数据显示，2017年中国鸡蛋产量达2609.5万吨，市场规模超3000亿。
市场规模足够大，但是作为传统农产品，鸡蛋行业同样面临农产品周期问题，就跟猪周期一样，在鸡蛋生产和鸡蛋销售过程中存在价格周期性波动，在这个过程中，不确定性、高风险和低利润也成为了行业无法摆脱的几大困境。
一方面整个行业受制于农产品周期，另一方面行业又陷入到了一个拼规模和价格战的恶性循环当中——为了增加利润，扩大规模从而降低成本，但扩大规模又导致库存、流转周期延长，于是为了消化库存和更快流转不得不进一步降价，减少利润甚至亏损。
事实上在结识歌辉战略咨询前，黄天鹅创始团队就已是鸡蛋行业的“老兵”了，有着近20余年的行业经历。
纵观鸡蛋市场，整个3000亿的大市场，呈现出一种“大行业、小企业”的格局，整个行业前十名的市场份额平均为5亿多元，占不到市场份额的5%。
于是冯斌创立黄天鹅，想要给整个鸡蛋市场带来新的改变，其初衷在于打造一个高品质鸡蛋品牌。在2019年，黄天鹅结识了歌辉战略，冯斌和廖昶（歌辉战略创始人）在深度畅聊后达成了合作。
为什么3000亿鸡蛋市场跑不出一个代表性品牌？
黄天鹅团队根据多年从业经验总结出一句话：有品类，无品牌。并与歌辉共同探讨解决困境的战略方案。
歌辉通过战略定位第一性原理，拆解了鸡蛋市场品牌化难题，发现背后的原因不在品牌，而在品类。
这里我先简要解释一下歌辉的“战略定位第一性原理”。
第一性原理有两大特点：
第一，追本溯源，强调从一个事物的最根本出发点开始思考；
第二，理性推演，强调从本质一层层往上走，尊重科学规律，逐级演绎推理，从而去发现并解决现实问题，甚至从无到有创造新的事物。
在这一思维方式的指导下，歌辉对全球的商业案例进行了深度复盘，对商业底层的本质和规律进行了深度提炼，在定位理论“品牌=品类”的基础上引入了“需求”这一核心概念，并对“需求”背后的动力进行了进一步的拆解，从而开创性地提出“战略定位第一性原理”，实现了对定位理论的超越与升级，实现了从一个门派理论到商业本质的升华。
再回到鸡蛋行业来看，整个鸡蛋市场有土鸡蛋、洋鸡蛋两大主流细分品类，以及DHA蛋、富硒蛋等新兴小品类。
从顾客购买决策的角度看，会发现顾客是先选品类，再选品牌，因此品牌大小取决于品牌所在的品类，即品牌大小=品类规模×品牌份额。
品类背后则由顾客需求所驱动，因此品类大小取决于品类对接的顾客需求，即品类大小=需求规模×品类份额。
而鸡蛋行业无品牌的问题就在于这三个品类无法匹配这两个等式：
洋鸡蛋作为散装鸡蛋，其主打低价的特性导致其品类货品化，无法产生溢价；
土鸡蛋尽管在大众心中认为是好的代表，但由于其长期缺乏评定标准，门槛低，顾客难以辨别真伪，这导致土鸡蛋品类泛化，品牌难以代表品类；
至于DHA蛋、富硒蛋等，其试图满足DHA等特定营养素补充的需求，但该类需求已被鱼油、复合维生素等营养补剂保健品所满足，不足以打动顾客，品类难以做大。
问题的本质已经总结出来了，那么在这样一个行业的困境下，黄天鹅的方向在哪？其又是如何实现突围进化的呢？
这些问题的答案，我们接着往下看。
黄天鹅的进化：从0到亿，开创品类第一
对于黄天鹅“从0到亿”的突围进化，歌辉战略总结成了一个公式：
清晰的系统化战略设计+高效且有序的战略节奏+因地制宜的战略执行。
一、清晰的系统化战略设计
1. 把握最大战略机会，界定新品类，做大新品类
“我不是去服务市场，而是去创造市场。”——盛田昭夫
从战略定位第一性原理的角度看，系统化战略设计的首要一步，就是定好大方向，在市场竞争格局尚处混沌时，这点尤其重要。
在上文已经提到无论是土鸡蛋、洋鸡蛋，还是DHA蛋、富硒蛋等，没有成为品牌的机会，那么就只能从新品类切入。
当时“可生食鸡蛋”这一新概念进入黄天鹅视野，但从消费者的角度来看，“生食”与“熟食”相对，且大部分消费者也没有“生食”的习惯，动机不强，需求也不强。
于是，从“品类=需求”的角度出发，黄天鹅的品类诉求从“可生食”转变为“达到可生食标准”，从原来的“生食”变成了衡量鸡蛋品质的标准，为消费者提供了“品质更好、更安全”的认知联想以及“无蛋腥味、口感好、蛋黄更黄”等产品差异化体验。
并且，这里值得一提的是，在界定新品类时，除了“可生食鸡蛋”，还有“无菌蛋”可以作为品类名，但最终“可生食鸡蛋”胜出。理由很简单，“无菌蛋”和DHA蛋相似，价值单一，不利于做大品类，且市场上产品往往经过简单清洗杀菌就称之为“无菌蛋”，门槛远低于可生食标准，更容易导致无序竞争。
事实上，和许多人的一般常识相悖的是，面对不断变化的世界，首先应该问的不是“我们应该怎样相应地变化”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。
另外，在界定好品类之后，如何做大可生食鸡蛋品类，就成为摆在黄天鹅面前的核心战略课题。
比如针对土鸡蛋，作为可生食鸡蛋做大市场的主要竞争对手，土鸡蛋的优势在于“散养、天然”，但一个硬币有两面，散养意味着不可控，易被污染，不安全，于是黄天鹅提出了“不含沙门氏菌，所以品质更好”，从根本上动摇了“土鸡蛋是好鸡蛋”的认知。
而与普通鸡蛋相比，基于对顾客购买高品质鸡蛋的需求洞察及可生食鸡蛋的产品事实支撑，将可生食鸡蛋的品类价值界定为：
“更安全：不含沙门氏菌、孕妇孩子食用更安心”；
“更好吃：无蛋腥味、白水一煮就很香”；
“更营养：含有天然类胡萝卜素、蛋黄天然更黄”。
至此，可生食鸡蛋品类被重新定位，黄天鹅实现了对品类价值的重塑，确立了“黄天鹅（品牌）=可生食鸡蛋（品类）=高品质鸡蛋（需求）”的战略目标，从而抓住了鸡蛋市场的最大战略机会。
2. 重构商业模式，从农产品到新消费品牌的升级
当然也有很多人会疑惑，一谈起战略问题，大方向都很清晰，但是接下来不知道该如何实施？
其实这也正是古代真正的“王佐之才”与很多夸夸其谈的“三流谋士”之间的区别，你所谓的战略方向，如果没有完整的战略思路，以及下文还要提到的战略节奏和战略执行，那么无异于空中楼阁。
就像黄天鹅的成功，不只是因为大方向定的好，还在于后续的一系列动作。因为方向定了，但此时的黄天鹅尚未摆脱农产品的商业逻辑，那么黄天鹅又做了哪些动作来重构商业模式？
1）从产品、渠道驱动转向品牌驱动
此前传统农产品企业往往重生产供应链、重渠道销售，轻品牌，这也就导致了企业间产品的同质化。
随着战略机会的确定，黄天鹅的企业经营重心从渠道的物理市场竞争转向了对品牌的心智市场竞争。而这意味着当品牌持续在用户心中建立起心智后，品牌将拥有源源不断的免费心智流量，从而大幅降低渠道销售费用，实现更高品牌溢价，从而企业也能获得超额利润。
2）从“传统线下模式”转向“新零售模式”
在2020年，洞察到互联网生鲜渠道快速崛起的趋势，加上盒马、天猫等平台聚集了大量年轻一代家庭入群，以及线上平台具备低费用高效率的优势后，黄天鹅积极转型新零售模式，以主流互联网生鲜平台为战略渠道，以精品电商、社交电商为补充平台，并建立私域阵地开展会员运营提升复购。
而这是对黄天鹅团队或者说整个蛋类市场的企业过去的线下渠道模式的一次创新升级。传统的线下渠道一方面中老年群体偏多，对新品类接受度较低，另一方面投入也比较重，对于新品类早期的发展成长也有一定的影响。
实践证明，渠道模式的升级带来了增长效率的极大提升，仅两年时间，黄天鹅就成功登顶各大互联网平台品类第一。
3）从“非标”转向“标准化”模式
事实上，“可生食鸡蛋”已在日本等国拥有成熟的技术、标准体系，但在中国这一领域仍处于探索初期。为此，成立之初黄天鹅创始人便远赴日本，聘任“日本可生食鸡蛋之父”加藤宏光博士作为黄天鹅首席科学家。
引入国际先进的可生食鸡蛋技术体系的同时，黄天鹅结合中国国情，先后主导发布“可生食级鲜鸡蛋企业标准”以及国内首个由产、学、研、商共同参与制定的“可生食鸡蛋团体标准”。
在黄天鹅看来，只有让标准先行，才能充分提升产业链的发展韧性。
为此，黄天鹅不惜投资了10个亿，打造了目前国内唯一从“种鸡孵化、鸡苗养殖、饲料生产、食品加工与终端销售”的闭环，从种源安全、生物安全、有害生物防治、环境卫生、肠道健康、品质监测、GP中心管理等8大环节、24个关键控制点进行严格管控，确保每一枚鸡蛋不含沙门氏菌，同时还将蛋品科研、蛋制品加工等关键环节也纳入全产业链闭环之中，“从无到有”构建国内首个可生食鸡蛋全产业链。
而黄天鹅的一系列举措从结果上来看，也恰恰印证了那句话：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。”
当你建立起了行业的标准，再回到品类中去做品牌，做产品那就是“降维打击”了。
二、高效且有序的战略节奏
在清晰的系统化战略设计的指引下，还需要注意的是围绕新品类和新品牌规划的战略节奏，这是战略能否成功，能否快速扩张的关键。
如果我们将创业比作一场占领制高点的长途奔袭，那么创业者不仅需要具备百米赛跑的爆发力，还要有完成马拉松赛的忍耐力。什么时候蛰伏慢跑，什么时候加速冲刺，你需要把握好体力的分配。
因此，黄天鹅从0到1的战略节奏遵循“先验证再放大”“先聚焦再拓展”的基本原则，具体来看又分为两大阶段：
1. 战略源点期：进行价值假设验证，聚焦源点人群及场景
对于初创企业、新品牌来说，战略源点期是最脆弱、最不确定的一个时期。
这一时期，品牌初创但尚未进入顾客心智的阶段，其核心特征就是品牌战略中充满了未经商业验证的假设，因此需要通过顾客需求、品类分化、竞争分析等来分析所界定的新品类是否是真实的机会。
因此源点期也叫品牌的试错期，如果缺乏有效的理论指导，源点期将会成为资源浪费最大、挫折感最强的一个阶段。
举个例子，在O2O行业快速发展的那几年，顺丰推出了“嘿客”门店，其最初的假设是解决社区物流终端的最后一公里，同时分摊租金成本。嘿客平台经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等。
顾客可以通过上网或在店内直接下单，然后选择到嘿客店自提或者由顺丰速运将商品寄到家。
问题就在于“嘿客”未经过充分试错，构建出一个好的商业模型就直接开店，导致开出了近千家门店后才发现商业模式不成立。当时还有报道说，“顺丰替O2O行业交了10亿元学费”。
好在黄天鹅没有犯这种错误，为了确保对黄天鹅战略定位判断的准确性，2019年在战略大规模落地前，歌辉提供了局部终端落地实测的方法进行验证。
当时选择将南京的一家传统商超作为测试点，将终端物料调整为“定位式”物料，并对物料更替前后进行数据实测，每天12小时不间断地记录人流量、驻足率、试吃率、成交率、新老客成交人数等全流程数据，以验证新定位（可生食鸡蛋）对顾客购买行为的影响。
最后终端实测结果表明，黄天鹅新战略设计带来了顾客购买转化大幅提升，其中顾客驻足率提升了87.9%，试吃率提升了52.1%，最终带来购买的转化率提升了98.2%，新客成交人数更是增长了155.6%。
而在价值假设得到验证后，黄天鹅进一步找到了源点人群和源点场景，实现聚焦突破：
对于源点人群的选择，高势能顾客是关键，他们是痛点和需求最强的人群，并且他们的选择可以作为影响其他消费者的信任状。
调研发现宝妈人群最符合这一标准，一方面鸡蛋富含蛋白质、维生素及矿物质等，营养价值高，是孩子成长的刚需，因此宝妈们对鸡蛋安全、品质的需求尤为迫切。另一方面，很多宝妈因为孩子嫌弃鸡蛋有腥味、蛋黄噎人等问题不爱吃鸡蛋而烦恼。可生食鸡蛋很好地解决了宝妈们的痛点和需求。
至于源点场景，黄天鹅则敏锐地察觉到了鸡蛋半熟消费场景的趋势。
首先，以溏心蛋为代表的半熟鸡蛋烹饪方式对鸡蛋品质要求更高，加上溏心蛋（更高的蛋白质消化率、最大保留鸡蛋营养价值）也受到越来越多新一代消费者的青睐，普通鸡蛋可能含有沙门氏菌，并不适合半熟的烹饪方式，但黄天鹅可生食鸡蛋的“没有沙门氏菌”的特点则避免了这种可能，降低了潜在顾客的进入门槛。
新消费场景兴起、新的消费人群崛起，叠加新技术、新标准的出现，黄天鹅实现了在早期的高效率成交转化，同时也进一步凸显了可生食鸡蛋的价值，快速地抢占了目标消费者的心智。
2. 战略成长期：放大拓展，抢占高地
一个品牌从无到有，再到主导某个品类或占据某个定位，其不只是经历源点期，整个生命周期可以划分为四个阶段：源点期、扩张期、进攻期、防御期。
而目前黄天鹅还处于战略成长期，在将顾客对可生食鸡蛋建立的认知成果快速转化为第一波成果的同时，也在有序扩张，进一步扩大商业成果。
在这一阶段，黄天鹅主要干了两件事：
首先，着重布局线下渠道，打造全渠道模型。
在源点期时，黄天鹅从互联网渠道切入快速起势；而在进入战略成长期后，黄天鹅也开始着重布局线下渠道。
为了实现渠道的有序拓展，黄天鹅采取“精超—KA—BC”的拓展节奏，优先从高势能渠道走向大众渠道，提升渠道售点的覆盖。
其次，升级热销信任状，助推品类热度。
对于新品类而言，新品牌代言新品类的首要物理特性，顾客转化率会高于宣称开创者或领导者等市场特性，所以只要开创者不犯错误，通常就能保持市场领先。
所以于黄天鹅来说，当下要做的事情就是让可生食鸡蛋品类实现从小众品类到主流品类的蜕变，而这也是随着黄天鹅销售高速增长，品牌逐年升级热销信任的原因。
黄天鹅热销信任状升级
三、因时制宜、因地制宜、因人制宜的战略执行
在制定好了相应的系统化战略设计和战略节奏后，最关键的还是要能将这两者落到实处。
拿刘备来说，这就好比碰到了诸葛亮并确定了大方向，具体该什么时候拿下荆州、什么时机拿下益州，又该怎么拿也都明确了，但是真等到战略落到实处，各就各位的时候，你还需要进入到更微观的层面，比如说排兵布阵，这个你同样需要根据天时、地利、人和来执行战略。
那么黄天鹅又是怎么做的？从源点期到成长期，从线上到线下，从宝妈群体再到到普罗大众，黄天鹅走出了一条适合自己的成长路线：
1. 品牌公关立势，实现圈层扩散
这里其实又可以分成三个阶段，第一阶段主要传递品类价值，在开创新品类之初，无论是黄天鹅还是可生食鸡蛋都与顾客存在信任壁垒，这时需要的不是传播量有多大，而是需要强有力的专业背书。
为此，黄天鹅规划了一系列的品牌公关传播：
比如，黄天鹅在2020年举办了引进日本38年可生食鸡蛋的标准发布会，让公开、透明、可追溯的标准，成为可生食鸡蛋品类与消费者沟通的一道“桥梁”。
而随着信任度的建立，在第二阶段和第三阶段就更强调信息圈层的扩散。
比如，第二阶段黄天鹅在小红书、抖音等多个平台上，通过国内多位明星爸妈、头部美食OL的种草推荐，进行品类价值教育和品牌内容输出，以自身绝对的产品力优势，获得了一大批认可产品的用户“自发种草”文章，完成了KOL和大众用户相辅相成的口碑发展。
而在第三阶段，黄天鹅更是创新性地与销售渠道进行整合营销，在利用渠道进行品牌背书的同时，也通过渠道的大流量进行品牌发展的拉新，实现最大化的品效合一，比如黄天鹅携手国宴主厨林述巍在叮咚买菜做溏心蛋挑战赛专场直播。
2. 从抽象到具体，全面媒体化打造顾客认知
除去线上的圈层传播，黄天鹅战略执行端另一个核心动作则是将终端、产品等进行全面媒体化来打造出终端强势品牌。
什么是全面媒体化？就是用媒体思维去设计企业和消费者及消费者接触到的所有环节，这些环节都具备传播属性，是跟消费者沟通的非常重要的触点，甚至能发挥远超千万级广告投放的效果。
因此从战略落地元年，黄天鹅就已经启动了终端媒体化改造，并逐年升级迭代，建立起品牌统一终端形象，与普通鸡蛋形成了区隔，如下图所示：
根据2023年益普索消费者调研，顾客对黄天鹅品牌认知来源超30%来自终端触达，这也印证了黄天鹅终端媒体化的成果。
而在产品端，黄天鹅也做了许多调整。
在线下渠道，有一个“3秒钟决策”的概念。这是和线上渠道的不同之处，线上视频15秒，用户在天猫、京东的停留时长半分钟，一场直播关于产品的介绍可能超过1分钟，而在线下，用户的决策大都在3-5秒内做出，所以品牌要有足够大的辨识度：
在线下场景最明显反映的就是产品的包装设计，因为3秒的时间也只能讲清楚产品的核心信息：
What-卖的是什么；Who-“我”是谁；Why-购买理由；How-包装的形状/包材等是否足够特别，有记忆点。
为此，黄天鹅区别于传统鸡蛋包装设计，采用极具反差感的蓝黄撞色设计，并将黄天鹅主广告语、品类价值等核心信息充分呈现在包装上，放大包装的媒体价值，并不断向消费者提醒黄天鹅品牌的价值点，从而实现了黄天鹅的畅销，成为3000亿大市场中的明星企业。
黄天鹅包装设计迭代升级
3. 建立“情绪共鸣”
黄天鹅每年举办上万场线下迷你秀活动，通过小规模、高频次的活动直接触及有孩家庭。
《影响力》一书中总结了说服他人的6大原则，即互惠、喜好、社会认同、权威、稀缺、承诺与一致。
黄天鹅为有孩家庭举办数万场线下迷你秀活动，让宝妈和孩子们能够有一个新场景实现交流互动，并亲身体验产品的差异化，恰恰是和宝妈及孩子们建立了带有互惠、喜好、社会认同以及承诺与一致的原则。
这就正如社会学家马基雅维利所说的：一件事让所有人得利，它就容易成功且持久。
而我们能预见的是，随着消费观念的不断进化，将鸡蛋做到极致的黄天鹅正在持续影响和改变鸡蛋行业，成为高品质鸡蛋的“首选”。
在接下来的发展中，整个3000亿大市场，于黄天鹅而言，依然是广阔天地，大有所为。
所有的企业战略定位，都值得重做一遍
从清晰的系统化战略设计，到高效且有序的战略节奏，再到因地、因时、因人制宜的战略执行，再回顾黄天鹅这短短几年的发展，其背后有许多值得我们思考分析的地方。
事实上，黄天鹅不是歌辉战略的唯一案例，正如此前我们深度拆解了名创优品这一“百亿”案例。
另外，从一年市值7倍增长的名创优品到3000亿大市场中的品类冠军黄天鹅；从“世界跑鞋，中国特步”到爆品驱动战略转型下跑出的羽绒行业高端黑马“高梵”，5年时间里歌辉战略打造了8个品类冠军，助力3家企业业绩突破百亿。
在歌辉操盘的案例中，能够发现，今天很多商业的竞争已经不仅仅是卷产品、卷规模、卷价格了，而是衍生到企业内部的战略定位、商业模式、组织文化等层面了。
而这正是战术和战略的区别，前者是战术，后者是战略。
并且战术的失败与战略的失败也不可同日而语。
战术上的失败只是一时的失败，但如果你战略上保持精进，哪怕战术上遇到了失败，只要及时调整过来，依旧优势在你。
这也令我颇为感触，站在当下的视角来看，或许所有企业的战略都值得用“战略定位第一性原理”重做一遍。
为什么这么说？这背后有2个方面的原因：
1. 时代在变化，战略定位需要进化
过去定位第一性原理受到了时代背景、认知偏差、思维方式等多方面的局限而被忽略。
比如定位理论源起于1969年，在那个时代下全球的信息革命、科技革命，以及新的消费群体、消费趋势尚未出现，所以当时主要是同质化竞争，因此定位理论也是竞争导向的，即如何在竞争中赢得市场份额，而非需求导向。
又或者定位理论受制于大多数人以二元对立的方式来理解现实的世界，要么遵循定位理论的竞争导向，要么跟定位理论做竞争，去踩定位理论，无法做到辩证统一地去理解竞争和需求之间的关系。
因而过去的定位理论的深度更多止于一个公式，即“品牌=品类”，从而忽略了更底层的逻辑公式，即品牌=品类=需求=动机-障碍。
底层原理没有打通，而这也就导致了过去的定位理论在实践上依旧存在着若干问题：
1）套路化，很多人觉得一提到定位就是“高端、专家、领导者”的印象，陷入了定位实践的套路化。
2）玄学化。各种各样的门派也就导致定位理论虽然有效，但也是时灵时不灵，里面还有一些所谓“大师”直接跟企业说“我给你们讲了你也不懂，运用之妙，存乎一心，你信我就好了”。
但在歌辉看来，任何东西都应讲究事物的本质和规律，所以需要找到理论背后的本质。正如亚里士多德所说：“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略。”
也因此，战略定位第一性原理，最基本的假设就是来自于人性有恐惧和贪婪，所以它才会有需求，会有品牌，会再造品牌，而这就是第一性原理，当到了这个程度，也是拆无可拆了。
正是基于此，歌辉以定位为基，补全了底层原理，在用全局视角做了战略方法论的升级，从而解决了定位战略咨询行业套路化、玄学化的问题。
所以这也是为什么歌辉成为了过去几年行业内案例成功率最高的公司，能够“屡破百亿、从0到1，无中生有”。
2. 所有的战略定位来源于实战，最后也要回归于实战
这里我先分享一个德鲁克的故事：
1950年至1985年，德鲁克先后到过日本23次之多，主持政府高级官员、企业CEO经营管理研讨会。
一次会上，有位社长问道：“我们来学习西方的管理有用吗？”德鲁克不假思索地回答道：“没用！”这位社长接着问：“既然没用，我们为什么还要来学呢？”
德鲁克说：“除非你们能将西方的管理本土化，成为日本式的管理。”
为什么德鲁克强调西方管理思想要和本国管理思想相结合？
恰恰是因为所有的理论最初都来源于实战，而最后也要回归于实战。
也正是看到了这一点，所以靠着一个个成功案例实战起家的歌辉战略批判性地整合了三大战略咨询体系，取其精华、去其糟泊。
并在这一基础上，歌辉开创了全球战略咨询新物种——增长闭环战略：
1）回归本质，服务战略增长，而非服务定位和品牌。
在歌辉战略看来，战略咨询的本质不是为了做定位而定位，不是为了做品牌而做品牌。所以的动作最终是要帮助企业实现战略的增长，这才是本质。
2）升华目标，找到企业最大增长机会，用最高效率实现战略性增长。
并且，需要注意的是，增长也分战术级的增长和战略级的增长，比如通过营销战术的打法带来的增长只是战术级的增长。
对于歌辉来说，它要做的事情不是去服务这种局部的战术性的增长，而是是帮企业去运用最、追求最高效率，比如名创优品用“生活小用品+IP”的这种战略打造成一个全球超级平台，再比如高梵直接切换到高端羽绒服赛道。
3）服务理念，建立战略系统闭环，而非战术。
正如前面提到的，在歌辉看来，战略性的增长不是局部战术能搞定的，而是需要依靠一个战略闭环的体系才能完成的。
因此，歌辉提出了从机会到增长、从规划到执行、从起点到终局的三大增长闭环战略模型。
这里我再简单以从机会到增长的闭环为例子，它就是歌辉用第一性原理去判断一些巨大的战略发展机会，并在这个发展机会下去帮助企业重构商业模式。
比如黄天鹅从传统农产品的模式到新消费品牌的模式，比如名创优品的核心增长方向就是通过IP给它带来高溢价，加上全球化的增长方向；再比如高梵，第一年它的核心的增长方向就是“爆品+抖音”。
同时针对这些新的方向，还要具备与时俱进的战术打法，在这点上，上文的黄天鹅案例有许多值得学习的战术打法。此外，企业还要做好相应的组织架构、团队和人员能力。
歌辉的增长闭环战略值得深入研究，但同时其背后的更深层次的东西更值得我们去思考的，那就是“凡是透过现象看本质，追求底层规律”。
任何事情，你对规律的理解越深刻，成功的概率就越大。而在商业上尤其如此。
结语：
回归商业的本质
《教父》电影有一句话：“一秒钟内看透本质的人，和花半辈子也看不清一件事本质的人，命运必然截然不同。”
事实上，所有的商业衍化，到最后，都不是走向复杂，而是变得简单。
回归“简单”的背后，恰恰是回归商业的本质。这里我想再分享李小龙的故事：
众所周知，李小龙是真正的实战武术家，他从咏春门派出来的，但他又不会把自己陷入到一个门派里面，在后来，李小龙找过非常多的高手过招，包括跆拳道、巴西柔术、泰拳等。
这个过程有胜有败，但是每切磋一次后，他都能把别人的精华给吸收过去，变成他自己的东西。
并且李小龙还不满足与此，他想要追求武术的本质和规律，即道德经里面的“道”，但始终没有找到答案。
他有一天躺在一个在湖上面，跑到一个小船里，就想这个“道”是啥，想了半天都想不出来，很懊恼，然后一拳砸在水里面，当他的拳头接触到水面的时候，他突然就悟到了武术的最精髓的地方是什么——他意识到，一开始拳头砸向水的时候，水在让，但是当拳头力道达到一定的程度的时候，就砸不进去了——水在用反作用力挡回来。看似水很柔弱，但是它又是至刚的。
此后李小龙跟人对打的时候，在防守上都是滴水不漏，而在进攻上又是一击即中，而这正是他从水中悟到的道理，水无形无式，但又可容纳万物。
真正的“大家”，其实到最后就是把所有的套路、工具全部“忘记”，完全根据对手的实际情况来出招。
可以肯定的是，在当今这样一个不确定性愈发加剧的时代，定位第一性原理所倡导的透过现象看本质，追求底层规律，一定是最确定的、最值得重视起来的事情之一。
最后也让我们期待着在未来，中国能够出现百亿级、千亿级品牌“大家”，期待更多的中国企业们能够在全球竞争中脱颖而出，在世界舞台大放光彩。
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