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引言
“真传一句话，假传万卷书”。
来源 |铱星云商（ID：IRG-ROAD）
作者 | 王海龙
常言道：“听君一席话，胜读十年书”。
无论人生大事上，还是平常生活中，抑或从事某一特定行业时，总有一些微言大义、充满智慧的话语，能让我们听后，重则醍醐灌顶，轻则若有所悟。
商业地产&零售行业也不例外。还记得刚入行时，为了尽快了解、熟悉这一行业，笔者“如饥似渴”地大量阅读，尤其是那些既有实战经验又有理论知识的业内大咖们的分享更是让我获益匪浅。在此过程中，我便顺便积累了不少“行话”，它们有的早已成为行业圭臬，有的虽非流传甚广、人尽皆知，但也不乏为“金玉之言”。
今天，笔者就把这些“私藏”已久的“宝贝”拿出来与大家共享。如果你是入行不久的新人，那么希望你能从中有所收获，如果你是行业老兵，对这些话早已烂熟于心，那么借此机会也可以再好好反省一下，看看自己是否做到了知行合一。
01
地段、地段、还是地段。
近似：LOCATION、 LOCATION、 LOCATION
近似：决定房地产价值的因素，第一是地段，第二是地段，第三还是地段。
出处：中文的两句普遍被认为出自李嘉诚之口，英文的那句则被认为是希尔顿酒店创始人康拉德·希尔顿的名言。但不论如何，意思大同小异。
李嘉诚、康拉德·希尔顿
无论购物中心还是零售商铺，地段都是最重要的因素。诚然，谁都想拿好地段：地处CBD核心商圈，坐拥周边无限资源，最好是双地铁上盖……就像人人都想出身帝王将相之家一样。但是作为一种稀缺资源，好地段就那么点儿，要想拿到它，你得先付出巨大代价，而拿不到呢，难道就不活了吗？
何况，在资讯如此发达的年代，网络信息和消费者口碑能在很大程度上弥补地段不好的劣势（空间平权概念了解一下？）。当然前提是你得做得有特色，“酒香不怕巷子深”。
就拿购物中心来说，一二线城市核心商圈早已饱和，但每年都还有大量购物中心入市。可以想到，他们中大部分并不在最好地段。
我们也见过一些商场，明明地处核心商圈，但最后还是做死了；相反也有一些商场，地段谈不上多好，却因为用心经营、用心服务而做得风生水起。所以，地段价值论虽有道理，但也不能迷信。要真信，还是信下面这一句吧：
02
地段决定生死， 运营决定好坏。
出处：不详。
关于这句，不多解释了，总之，如果占领不了好地段，那就通过“后天”的努力，占领消费者心智上的“好地段”！
另外关于地段，还有两句名言：
隔街死：一条街20米宽，一边火的要命，另一边是死街； 一步差三市：哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。
这些现象，相信大家都遇见过，也进一步从反面说明了，好地段虽重要，但也不是万能的。
03
进化与变化 是构成购物中心成功的词汇。
出处：弗兰克·罗伊（全球最大商业地产公司西田集团的创始人）
市场定位永远不可能一步到位，再好的设计也不能持续到永远。购物中心的调整不仅针对培育期，而是贯穿于购物中心的整个生命周期。弗兰克·罗伊先生在总结西田50年成功经验时说了一句意味深长的话：“Evolution and change forms the successful words of shopping mall”，即“进化和变化购成了购物中心成功的词汇”。
以西田旗下的查斯顿（Chadstone Shopping Center，南半球最大的购物中心）为例。自1960年开业至今，其改造次数达45余次（几乎每年一次），从最早的百货型购物中心演变成为了今天包括酒店和办公的超区域型综合体购物中心。
另外，谈谈笔者的自身经历。还记得以前以单纯消费者视角观察购物中心时，看见某个商场里有店铺围挡，下意识就会以为商场经营不好才会导致有些店铺死掉，心里也认为一个满场全开的商场才是“稳定经营”、发展良好的商场。
深圳来福士广场店铺围挡
后来进入这一行，走过大量购物中心后才发现，几乎从没有哪个Mall是满场经营的，不是这个店正在撤场打折，就是那个店处于围挡装修状态。这种“反常”现象也让笔者深思，是不是自己过往的认知有问题？后来结合弗兰克先生这句话“事上琢磨”之后才明白，对一个购物中心来说，常人眼里所谓的稳定经营恰恰是最可怕的，说明了你没有变化，比如连续几个月没有一家店撤离（当然也就没有新品牌进来），说明一方面商场没有按销售情况实行店铺的末尾淘汰，另一方面也没有跟进市场变化引进新鲜品牌，这样一来势必让消费者产生厌倦感。
事实上，对购物中心来说，品牌的进出还不算多大的变化。这也引出了下一句“行话”：
04
一年一小调， 三年一中调，五年一大调。
出处：未知
这句话诞生已有年头了，在商业地产竞争空前激烈的当下，购物中心早已不是一年一小调了，很多购物中心几乎时时刻刻都在调整变化当中。尤其是借助各类快闪店以及营销活动，购物中心都在努力营造一种“每次来都不一样”的氛围和感觉。
比如，深圳万象天地同一地点不同时间的不同场景：
2019春节前。拍摄：王海龙
2018圣诞节期间。
再比如，深圳益田假日广场春节期间打造的故宫“宫里过大年”快闪店，吸引了众多消费者前来打卡拍照：
图自益田假日广场官方公众号
另外，购物中心的爆发式增长，也加速了建筑空间的过时与淘汰，可能今年新开的一个购物中心过两三年，建筑空间设计就不在最前沿甚至有些落后了。于是三五年以后，就不是小打小闹的调整而是“伤筋动骨”式的改造了。
05
无大店不稳， 无小店不活。
出处：不详
句中大店主要是指主力店。小店则指除了主力店以外的其他店铺，尤其是那些面积较小但因为涉及到各种业态故而非常有利于制造琳琅满目感的店铺。
相比主力店，“小店”一方面汰换率高，进而有助于提高购物中心的新鲜感，另一方面由于数量多，也成为商场租金的重要贡献者。
（购物中心的楼层导视图将大店、小店之分直观而充分展现。图为太原万象城L6。来源：项目官方公众号）
“主力店”在英语中是anchor，中文意思是“锚”，作用就是使大船可以停稳。其作用于购物中心，则直接决定了其吸客能力。所以主力店选谁？给多大面积？位置如何安排？这些都需要谨慎考虑。
电影院、大卖场、大型专业店等是常见的anchor。另外，过去很多年里，购物中心喜欢把ZARA、H&M等国际快时尚品牌作为主力店来引进（今天不少中小型购物中心依然如此）。
彼时快时尚风头正劲，一个新开的购物中心一旦引进这些“大牌”，似乎就在某种程度上获得了客流保障。为此，商场不仅给与这些品牌较好的店铺位置，有时还会给与装修补贴甚至一定时间的免租期。
说到这里，就引出了下一句：
06
店大欺客， 客大欺店。
这句话常被用来形容店铺与顾客之间的关系。但也适用于购物中心（“店”方）与品牌商家（租客）。
购物中心与场内的品牌商家之间的关系相当有意思，也很微妙复杂，彼此既有共同利益，又有利益冲突。因此就出现了“店大欺客，客大欺店”的现象。关于客大欺店，上面快时尚进驻时的高要求便是很好的例子，而关于店大欺客，最突出的例子，莫过于下面这个了：
众所周知，从品牌势能来看，LV、GUCCI、香奈儿、爱马仕、迪奥等国际一线大牌向来是最强势的。她们格外注重自身品牌调性，对于店铺位置、店面大小、装修设计、视觉VI等等有严格要求，但凡哪一点不能满足，很可能就“请不来”了。总之这些品牌在进驻某个购物中心时，条件异常苛刻，可以说大部分购物中心都得被它们“欺”。
但也有例外。比如北京SKP就是其中的代表。作为中国最高端的商场，SKP当然也有自身的品牌调性，有时候，其一些规划与理念难免与场内某些品牌产生冲突，最后屈服的往往不是SKP而是大牌们。要是有品牌不听话怎么办？“请你出去”！
SKP的强势，仅举以下几例便可知道：
1、全国首店，新款首发，限量版预定……很多国际大牌的第一次基本都献给了SKP。北京SKP九周年庆期间，Berluti、DIESEL、Moreau Paris等品牌特地推出了只在北京SKP发售的限量款包袋及牛仔夹克等产品；Christian Dior、Louis Vuitton、FENDI、Longchamp等品牌进驻北京SKP之后，也推出了只在这里才能买到的独家限量款。
2、在SKP内有一条珠宝腕表街，将诸多国际大牌腕表与珠宝品牌集中在一起，构建出一条规划有序的“店中街”。这些国际大品牌门在其他地方开店，都是旗舰店，但在SKP，却以”市集“方式扎堆挤在这里，每人平均一块10平米的店铺，店铺外立面也根据SKP要求统一为棕色调设计，由不得品牌们“彰显自身特色”。不得不说，作为中国最高端的商场，其号召力和影响力至今无人能比。
3、2015年7月，SKP在一层打造了一个美妆世界，成为中国品牌最全的高端化妆品区，但一众大牌中唯独不见香奈儿的身影。坊间传闻，由于彼此对新位置的品牌专柜装修视觉理念不一致，SKP最终没让Chanel进场，颇有种“没有你老娘照样吃得开”的感觉。
07
外行看销售， 内行看库存。
出处：厉玲（原杭州购物中心总经理、浙江银泰百货总经理、深圳华润万象城总经理，有杭州“百货女王”之美誉。）
关于这一条，笔者没有实际的库存管理经历，就不随意解读了，还是直接引用厉玲老师的原话吧：
“对于零售业来讲，现场有货，仓库有货，第二季、第三季、第四季的货也同时要准备起来了。我帮你算一笔账，假如卖场春季在售货品价值100万，至少需要100万的库存，与此同时，夏季200万的货品已在途，秋季200万的货品已订好，还有200万要用于冬季货品订购。更不用说，有的品牌有6季，甚至12季货品。
零售业中还有一个很重要的问题，当季货品售罄率能达到30%已经很不错了，尤其是新开门店。
一季商品严重积压，足以压垮整个企业。两季商品都积压的话，企业就失去了未来。
外行看热闹，内行看库存。表面看起来销售节节高攀，但如果一旦库存没有管理好，一季产品就足够压垮一个企业。在库存管理中，库存结构比库存总量更重要。”
08
得儿童者得家庭， 得家庭者得客流。
出处：不详
这个不用多解释了，一个孩子背后通常有6个大人，孩子们虽然没有收入，但是整个家庭的不少支出都是围绕着他/她们而发生的，也正因此，近年来，亲子餐厅、儿童玩乐中心、早教中心等等各类亲子业态都纷纷进驻购物中心。不得不说，亲子经济已成为大多数购物中心的掘金机。
壹方城。
09
Retail is detail. （零售就是细节）
出处：山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）
其实，何止零售！早在两千多年前，老子就讲过“天下大事，必作于细；天下难事，必作于易”（《道德经·第六十三章》）。
只不过，由于英语中零售与细节两个词语高度近似，因此，这句话在商业与零售行业也就更经典。
沃尔玛是如何强调细节的？一位在商超领域多年的人曾说：“在WAL-MART，除了总经理才有一间不到十平米的办公室之外，其他门店中的所有管理人员是没有办公室的，他们办公的地方就是在营业现场，也就是“Sales floor（卖场）”，除了开会、吃饭，其他所有时间都在Sales floor，这就是全球零售业巨头也是多年“全球500强”魁首“WAL-MART”的现场办公模式。”因为只有在现场，才能接触到更多细节，尤其在与顾客有关的细节。这是这种注重细节的历史传统，让沃尔玛成为全球头号零售巨头。
为什么要注重细节？因为很多时候，给客户留下深刻印象或者让客户产生不满的都是一些小细节。
在商业世界，还有一种经典说法，即一次投诉会影响326个客户：1=（26*10）+（10*33%*20）=326。1人投诉；有26人不满意并保持沉默；有人会告诉10位亲朋好友；其中约33%的人会告诉另外20人。
关于细节，还有一个发生在星巴克身上的经典故事，如果你感兴趣可以进一步阅读，为了控制版面，就将它放在以下折叠卡片中了，请上下滑动查看：
1995年4月，吉里米-多罗森花299美元从伯克利的一家星巴克买了一台咖啡机，回家后发现这台咖啡机有问题，于是，他带着咖啡机到星巴克去维修。由于维修需要时间，星巴克就借给他一台咖啡机使用，那天有问题的咖啡机留在星巴克进行维修。多罗森是星巴克的忠诚客户，很喜欢星巴克的咖啡机，刚好有一个朋友不久要再婚，而这位朋友之前得了癌症，顽强地与病魔战斗了很久才得以康复，再婚将是她新生活的开始，多罗森想送她一台咖啡机作为再婚的礼物。
大约两周后，他到星巴克换回那台维修好的咖啡机，他看到一款410型号的咖啡机很好，于是就决定买这种咖啡机送给将要再婚的那位朋友。可是，星巴克的服务员告诉他，他看好的这台咖啡机已经被人预定了，星巴克没有现货，如果他要买的话，需要等几天才行。
过了几天，多罗森去取货时发现，咖啡机的包装好像是被打开后又重新用胶纸粘上的。星巴克的服务员说，由于咖啡机是从欧洲运输过来的，所以包装看上去有点损坏，但是咖啡机一定是原装的，没有人动过。多罗森让服务员另外换一台咖啡机，但是服务员说，现在店里只有这一台了。多罗森相信了星巴克服务员的话，买了这台咖啡机。每一台咖啡机都配送1/2磅的咖啡，当多罗森向收银员索要配送的咖啡时，收银员说，没有免费配送的咖啡给他。多罗森说他买的咖啡机应该得到配送的1/2磅的免费咖啡，但收银员就是不给他，让他感觉到很不舒服，此后，抱怨渐渐在心底里积累。
朋友收到这份结婚礼物后发现，咖啡机没有说明书，而且有些地方还生了锈。她的朋友以为他是买了一台二手的咖啡机呢。这让多罗森十分的没有面子，明明是花了189美元买的新咖啡机，可得到的却是一台二手的咖啡机，他的形象在朋友面前严重的受到损害。多罗森越想越气愤，前后他买了两台星巴克的咖啡机都是有坏的，这都是星巴克惹的祸。于是，他又来到星巴克找到店里的经理投诉。经理说，他可以退货。但是多罗森认为退货于事无补，由于星巴克的过错，他已经受到了精神上损害。
多罗森来到星巴克位于旧金山的地区总部进行第二次投诉，多罗森在旧金山没有得到满意的答复。
多罗森给星巴克位于西雅图的总部打电话开始第三次投诉，多罗森提出：一、星巴克应该给他朋友一封道歉信；二、用星巴克目前价值2459美元最顶级的咖啡机换回原来那台生锈的410型咖啡机，作为对他造成精神损害的一种补偿。不过，星巴克总部负责客户关系的主管没有答应多罗森的要求，认为这种要求有点离谱。他告诉多罗森：一、发送一台价值269美元的新咖啡机换回多罗森最早买的那台价值299美元的咖啡机；二、给他的那位新娘子朋友写一封道歉信；三、发送一台价值269美元的咖啡机换回生锈的价值 189美元的410型号咖啡机。多罗森这位客户关系主管提出的解决方案表示不满。坚持星巴克要用一台价值2459美元的咖啡机来补偿由于星巴克的过错给他以及朋友带来损害。
谈了两次，星巴克依旧不答应多罗森提出的解决方案。
多罗森气愤到了极点，他向星巴克发出最后的通牒，两个小时的最后期限，要么是星巴克提供一台2459美元的咖啡机，要么他就要将他所遭受的损害公之于众，并且在《华尔街日报》刊登广告，征集其他对于星巴克不满的客户，共同与星巴克战斗。但是，最后的通牒遭到星巴克的那位客户关系主管的断然拒绝。
对于星巴克这样一个大公司而言，多罗森这样要求并不是太过分的，本来可以在这个阶段熄灭的抱怨的火焰却燃成了熊熊的烈火。
1995年5月5日，多罗森首次在《华尔街日报》西海岸版上刊登广告：“你在星巴克遇到什么问题了吗？你并不孤单，有兴趣吗？我们谈谈。”
紧接着，5月10日，多罗森第二次在《华尔街日报》西海岸版上刊登广告。
广告像一记耳光，重重的打到了星巴克的脸上。
当星巴克的高层已经意识到问题严重性的时候，已经晚了。
星巴克告诉多罗森，他们正在按照多罗森的要求准备道歉信和顶级咖啡机，很快就会送到多罗森那位朋友的家中。多罗森回到说，星巴克提供的补偿太少了，也太晚了。多罗森决定提高赌注，他要求星巴克在《华尔街日报》西海岸版上刊登一个正版广告，承认自己明明知道，但仍旧用二手的咖啡机充当新的咖啡机在卖，他希望广告上有星巴克董事会主席的亲笔签名，不仅如此，多罗森还要求他要审核广告的最终内容。星巴克又一次拒绝了。
于是，多罗森分别于5月19日和5月23日继续在《华尔街日报》西海岸版上刊登广告。
连续四轮的广告多罗森花去了将近4000美元，显然，现在的多罗森已经不是在为了钱在和星巴克战斗了。
星巴克陷入了严重的困境。
而多罗森却成为媒体的宠儿，新闻和脱口秀节目让多罗森一夜之间成为名人。多罗森成为美国人民心目中敢于捍卫消费者权益的英雄。随着多罗森越来越有名，他向星巴克提出的要求就越来越苛刻，他要求星巴克为一个出走儿童中心提供资金的帮助。星巴克拒绝了。
多罗森办了一个网站starbucked.com，至今网站仍然在运行。多罗森还应邀到一些大学去发表演讲，讲述他与星巴克战斗的故事。
1999年4月，多罗森出版了他的书《平衡Middlefork》。
上面引述的案例已经是十多年前的事情，现在的星巴克已经吸取了当年的教训。舒尔茨提出了一句非常精妙的总结：“零售就是细节”（Retail is detail）。在星巴克内部，每个店员都会得到一本《绿围裙计划》，指点店员他们应做的事情。
参考文献：
1、王玮_商业地产：《与时俱进的调整构成了购物中心成功的关键词汇》
2、联商网：《厉玲：自营百货是时候了 讲三个基本问题》
3、RetailConnection：《北京SKP：一个离婚女人自强不息的奋斗史》
4、牛小虎-新浪博客：《服务补救失败的教训，“零售就是细节”（Retailisdetail）》
5、亦卓若品-新浪博客：《Retail is Detail——从WAL-MART的现场办公说起》
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