西贝如何做到“非常非常非常好吃”？前几天我们与贾国龙聊了聊

　　来源：中国企业家俱乐部 

　　来 源 | 中国企业家俱乐部（ID：cec2006）

　　餐饮行业是一个“手艺人+服务”的行业，需要工匠精神，也需要为人服务。而由于中餐的操作相对复杂，当规模扩大之后，如何把一线员工凝聚在一起，每天保持热情，开开心心地为顾客服务，是所有餐饮老板的挑战，也是企业发展的痛点。

　　而对于餐饮业的“网红”品牌西贝来说，他们正在努力创造2万多名员工的“喜悦”人生，并且保持着强劲的增长势头。那么他们走到现在有哪些成功秘诀呢？

　　带着这个问题，笔者采访了西贝莜面村的创始人、董事长贾国龙先生，以及董事会秘书姜鹰先生，并从多个角度观察了西贝，试图破解这个密码。

　　观察与思考：

　　一、西贝如何定义极致的顾客体验，怎样打造极致的顾客体验？

　　二、西贝“高成本、高投入、高价格”的商业逻辑是如何跑通的？

　　三、在经营理念上，西贝有哪些底层逻辑？

　　1．什么是极致的顾客体验？

　　如果说快餐满足的是“方便的加油”，火锅满足的是“过瘾”、“解馋”，西贝是满足顾客“慢慢地、体面地、讲究地”享用一顿美味。

　　西贝的存在是因为顾客需要，顾客依赖。在贾国龙看来，这个依赖点的核心就是“好吃、热情、干净、快”。

　　2014年7月，西贝正式提出“好吃战略”，随后又提出，在好吃、热情、干净和快之间，要在“好吃”上超配用力，要“非常非常非常好吃、非常热情、非常干净、非常快”。

　　食材找到极致。西贝一直在不断寻找半野生的牛羊肉，耐寒、低产、稀有的五谷杂浪，新疆伊犁的辣皮子、和田的石榴、甘肃瓜州的白兰瓜、内蒙古平原的雪花面粉，等等。利用这些食材的色彩、香气和味道来创造美味。贾国龙在一次内部讲话中指出：“‘天然’是信仰，是趋势，是潮流，代表了地球人优质的生活方式。”

　　工艺做到极致。“好技法”是“好味道”的关键，权重在60%以上。西贝用现代化的设备模拟传统工艺，例如用德国的电脑控制的烤箱模拟馕坑烤羊排，可以用更短的时间制作出色泽、口感、气味与传统工艺比更好的菜品。

　　研发做到极致。西贝的提法是“大师作品，工匠复制”，因为好味道的关键是好技法，而技法的标准化则需要创造性，要做到好吃，就要在工器具、设备、工艺等方面不断的推陈出新。贾国龙认为，“只有品牌企业才能做到既有规模，又有质量，因为有规模的企业才请得起大师来做研发和设计，有优秀的人，才有好的品质。”

　　“好吃战略”实现的目标是让顾客“闭着眼睛点，道道都好吃”，而且“不好吃，不要钱”。“一旦顾客了解了这些，他们就会爱上西贝的产品，顾客来西贝，我们为其创造的价值要远远大于我们的售价。”贾国龙指出。

　　事实上，贾国龙非常看重由于“不好吃，不要钱”给顾客带来的极致体验，西贝内部设定了一个退换菜的目标，就是2%的人能接触到退换菜，以2016年30亿元的营收计算，会有价值6000万的菜被退回，投入的成本费用约为3000万，而贾国龙认为，正是这3000万换得了顾客的极致体验和信任。

　　2．如何创造极致的顾客体验？

　　“天然好吃战略”创造了顾客依赖西贝的理由，那么，西贝要系统地做好哪些事情，才能保证“好吃”的确定性和规模化呢？

　　简单的答案是“超配资源”。

　　在贾国龙看来，超配既是一种能力，又是一种魄力，是管理的艺术，也是决定战略是否成功的关键。超配主要有三个方面：第一是研发，西贝比常规投入了更多的人力和物力；第二是组织，要给员工更多的回报，给予团队最大的激励；第三是营销，西贝超配了三个咨询公司，还要投放比常规更多的营销费用。

　　由于中餐博大精深，在研发方面，不仅要做到好吃，好看，还要快上、低成本、标准化。西贝花高价钱从外部聘请美食大师参与公司的研发工作，并且在执行层面，每位菜品经理至少配备两位助手，协助他们贯彻菜品标准的落地，并督促每位经理要做好菜品的研发。在贾国龙看来，研发费用是不能省的，必须按目标花完，因为这是对未来的投入。只有这样，才能保证研发的“浓度”。

　　餐饮行业是一个特殊的行业，要靠员工去干，取巧和走捷径都是不能的，而且还是一个集体行为，干部要肩并肩地跟员工一起干。在组织方面，西贝是有一套独有的“超配”逻辑和分配机制。

　　西贝建立了一套厨师队伍的管理机制。第一，厨师分级授星配待遇；第二，设计全套厨师服，胸口带胸牌，打造厨师的职业化形象；第三，建立强大的厨师培训体系，进行岗前、岗上和升职培训；第四，鼓励厨师干部成为精英创业者。而且，西贝的厨师工资要比行业平均水平高出50%，这就形成了一个“收入高、培训多、成长快、吸引力大”的良性循环。

　　除了工资体系，西贝还把成就人当成企业发展的第一目的。在贾国龙眼中，“钱是待释放的能量，能量是已经释放的钱”。西贝在激励措施上，采取“精准激励”的原则，让在赛场上战斗的最优秀的运动员获得最高的身价。同时，在企业经营上，不追求利润最大化，而是把适当比例的利润费用化，让各级价值创造者有好的待遇和福利。2017年，西贝颁发了7000万元的“喜悦奖”，而这只是贾国龙“巧立名目”给大家发奖的一个事例而已。

　　当然，在激励的同时也有严格的要求，因为“好吃战略”的最大堵点在于门店的厨师，在给足待遇的同时，西贝建立了一套赛场机制，首先在创业门店的导师、厨师长、见习厨师长、主管和见习主管当中选拔裁判员；其次，由裁判长负责对裁判员进行培训，对合格裁判颁发“西贝裁判员”证书；之后，由厨务系统的裁判员对门店顾客的就餐体验、基础管理和组织建设进行全面系统的评价和反馈。对于通过裁判打分不合格的“运动员”要定时淘汰。贾国龙在内部高层讲话中说，这样就可以通过选、挑、训练、优胜劣汰，留下最优秀的厨师。

　　在营销上，西贝也是用了很多心思，超配了资源。贾国龙认为，最厉害的营销是在门店和顾客一次又一次的链接，这个链接不仅发生在员工和顾客之间，也发生在每道菜和顾客之间。如果每次链接都能超过客户的预期，那么就会形成口碑，形成推荐，进而带来高客流。

　　而链接的“浓度”体现在“不好吃，不要钱”的承诺和行为上，2%的退菜率保证了链接的底线。链接还体现在装修的“浓度”上，贾国龙说，“如果我们对刚刚装修的店不满意，就必须拆了重新装，直到满意为止。”事实上，西贝每个店面每平米的装修投入额要超过1万元，这保证了环境的时代感和环保。

　　营销上的超配还体现在品牌建设上，2010年，西贝开始聘请国内的咨询公司做策划，找定位，并不断修正：西贝西北民间菜、西贝西北菜、西贝烹羊专家等等，最后又回到了“西贝莜面村”。在2014年西贝完成了品牌转化，并让华与华设计了现在的超级符号，同时委托朗涛设计了方形的LOGO。

　　3．西贝的竞争优势从何而来？

　　围绕顾客的极致体验构建能力圈，超配资源的结果是形成了一个独特的“西贝盈利模式”：通过极致的团队、极致的管理给顾客带来极致体验，从而产生“叫客力”，当顾客多到超过西贝的合理接待能力的时候，就可以提高盈利能力。

　　贾国龙说，“提升盈利能力只有一招，就是创造超过顾客预期的价值。”西贝的基因就是好材料、好品质、价格不低。西贝的大盘鸡基本用的是17、18块钱1斤的黄羽鸡，养殖时间都在6个月以上，而且不使用任何添加剂。

　　另外，西贝会把有限的资源聚集到一处发力，为了能够把莜面产品做到极致，西贝把馒头、花卷等过去一直在盈利的产品砍掉，突出杂粮，保住天然和绿色的定位。

　　而且，从创业至今，西贝一直坚守实业，把多出来的钱都投入到西贝上，包括人力资源、品牌建设，这也让西贝的“护城河”不断变深。在房地产大热的时代，西贝面对各方送来的房地产投资机会，始终没有涉足。2015年11月，阿里口碑网邀请西贝投资入股，也被贾国龙拒绝了，并回复称，西贝就是希望专注做好餐饮主业。

　　在被问到这种盈利模式是如何形成这个问题时，贾国龙说，“小时候，我的家庭不是很富裕，父亲是赤脚医生，当时农村缺医少药，医生很吃香，所以家里不缺钱花。我的朋友多，有钱就花完，可能这就是西贝模式最初的那颗种子。”

　　“当然，从顾客的角度讲，钱花出去，把产品做好，总有顾客买单，总有顾客愿意多花钱，吃好的，在西贝发展的过程中，这种经营手法就慢慢成熟了。现在发现，这个模式的竞争力非常强，所有的竞争对手，见到西贝，僵持一段时间就退下去了，因为西贝打仗不惜代价。”贾国龙又补充说。

　　4．西贝管理思想的底层逻辑是什么？

　　- 以正和，以奇胜

　　《孙子兵法》讲的“以正合”是指正常的常规部队，“以奇胜”是指多出来的部队，而决定胜负的就是有多少多出来的部队。

　　贾国龙说，“西贝要做大做强，就必须把规模烧到足够大，壁垒足够深，只要有现金流，公司就是健康的，所有多出来的资源，都要投入到未来竞争力的建设上。餐饮业做到‘小而美’太容易了，守着一个特色，只要悟性够就可以做得风生水起，这个游戏不刺激。”

　　多出来的资源干什么？一是投资团队建设，西贝每年在团队学习成长方面的投入有几千万。二是投资基础管理，包括食品安全，只有在单点上超配资源，个人与组织才会非凡。

　　以在员工成长方面的投入举例，西贝设立了一个“好汉工程”，古语说”好汉养千口“，西贝希望找出那些能够帮助一千个西贝人创造”喜悦人生“的好汉，通过自主报名，内部民主投票，最终由评委选出2017年度的三名”好汉“。

　　对好汉的奖励是超配的，从获得“好汉”称号起，每位“好汉”每年将获得100万的额外奖金，无论是父母的医药费，还是子女的学费都可以用这笔奖金报销。

　　- 因上使力，果上随缘

　　都说“菩萨畏因，众生畏果”，但贾国龙说：“我们不是菩萨，而是众生，我们畏因也畏果，不能把自己放到菩萨的位置上，要有众生的行为。当然，如果我在因上使力了，该是什么结果，就什么结果，我认可这个果，如果想拿10分，结果是8分，我也接受。选择做企业就要注入个人的力量和心力，结果你不知道。”

　　从1988年创业，一直到2003年，西贝的净资产才第一次由负变正。2003年，西贝的营业收入首次突破一亿元，净利润438万元，冲抵公司历年的累计亏损之后，所有者权益是21.03万元。在当年召开的董事会上，贾国龙说，“公司的钱都存在组织能力上了，存在公司的品牌上了，只要西贝未来的组织能力和品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事情。“事实上，公司从来没有把存钱作为目的，这而是不断在“因”上加码。

　　在管理细节上，西贝的差评管理也是“因上使力，果上随缘”这一理念的突出体现。贾国龙认为，如果门店过度的关注差评，就会有挫败感，要把精力放在创造正向的体验上，放在强化与朋友、同盟的关系上，要多加分。只要回应点赞的顾客，维护铁杆的顾客，就能把差评率降低。

　　爱是西贝价值观的基础。贾国龙说，“爱是从心出发的，为顾客好，为员工好，不是假的，不是为了让员工把活儿干好，如果是那样，爱就不纯粹。”

　　一位西贝的员工说，在一般企业，我出劳动力，你给我薪资，公司与员工之间是雇佣关系，而在西贝，除了薪酬以外，老板还带着一群人学习，并激发每个人的梦想，不管什么样的人，只要肯学习，都能在西贝这个平台上有所成就。这就是西贝对我们员工的真爱。

　　在西贝，价值分配遵循“向知本倾斜，导向价值创造者”的原则，一夜暴富和“一朝投资永久食利”都不符合西贝的价值观。西贝从老板开始降低利润分配的比例，把利润向各级价值创造者分流。